农机企业积极推进实施渠道优化战略,渠道经营

时间:2020-02-09 00:06来源:产品新闻
【机械网】讯 我国农机制造业正在新一轮产业转型、产品升级中找定位、抢先机,不断提升协同创新能力,为农机渠道转型升级提供新的动能。国内农机渠道开始探索加强渠道建设,创

【机械网】讯  我国农机制造业正在新一轮产业转型、产品升级中找定位、抢先机,不断提升协同创新能力,为农机渠道转型升级提供新的动能。国内农机渠道开始探索加强渠道建设,创新营销业态,重构发展模式,加快推进电子商务业务平台,重视市场竞争能力的提高。  2017年以来,农机市场发生深层级的竞争,市场需求“旱弱水增”趋势明显,市场出现深层次、阶段性调整。渠道发展能力将成为农机企业未来取得先发优势,保持竞争位势的驱动力。  我国农机制造业正在新一轮产业转型、产品升级中找定位、抢先机,不断提升协同创新能力,为农机渠道转型升级提供新的动能。国内农机渠道开始探索加强渠道建设,创新营销业态,重构发展模式,加快推进电子商务业务平台,重视市场竞争能力的提高。由于部分农机产业供给结构不能适应用户结构升级,农机产品的质量、品种、性能、性能、营销方式等满足不了需求变化,出现了相关产业领域产能过剩和用户延迟需求并存的局面。1-5月份,部分区域大中型拖拉机、小麦收获机下降幅度达到30%以上,市场需求总量的大幅下滑给农机企业、经销渠道带来相应的销售难题和发展压力。  农机市场  一是传统模式受到较大冲击。传统渠道等客上门、售货盈利的时代已经过去,传统渠道利润逐步回归到合理空间。在销售模式升级、转移和传统主流渠道不断被优化、整合的状态下,渠道明显呈现多元化、分级化、网格化特点。  二是市场开拓困难增加。部分农机经销商为计划经济条件下衍生的个体经营户。缺乏相应的竞争思维和创新手段,对强化市场的过程管理、动态管理与精耕细作投入和手段缺失。对于卖场看车客户减少、意向客户流失的具体原因缺乏深入分析,销售难度加大。面对市场转型,发展面临多重困境。  三是渠道运营出现困难。市场销量的减少,经销商普遍面临着经营的“钱难赚、人才少、货难卖、压力大”等诸多经营难题,靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。渠道经营目标、管理路径、销售模式等面临新的转型和升级,渠道盈利压力增大,面临新的变革和突破。  第一、明晰发展目标  实施战略布局、追求战役领先、争取战术突破,根据不同市场区域、竞争层次和产品类型,分解目标任务,以完成年度目标为核心,做到“旺季取量,淡季取势”,争取长期的战略优势。  一是优势区域强调市场占有率,力争领先。要有鹰的高度,必须具有鹰的无畏。保持优势区域市场占有率的领先优势,需要实施市场精耕细作,做到规划、计划和目标协同,推进制度、流程和任务一致,以企业和经销商的优质资源进行分区策划、分片管理、分户精耕、分品运作。强化核心渠道,在渠道建设上比对手耕作得更加精细、更能竞争,综合优势全面领先于竞争对手的经销商,以减少竞品的竞争能力。  二是薄弱区域强化销售增长率,力图增量。渠道的销售实施竞争导向,分析竞争趋势,研究竞争对手,寻找发展机会。对于薄弱区域,全面分析、认真查找渠道建设、企业产品、销售管理等因素造成的市场薄弱的真正原因。从竞争策略上寻求破局的切入点、从产品策略上筹划机艺融合销售点、从渠道策略上培养经销商的竞争点等,尽快培育、养成区域竞争优势。  三是空白区域强力市场覆盖率,力求突破。加大产品的多维度宣传,通过用户的产品体验,逐步提高用户对企业产品的认知、认可和认同。对于区域型空白市场,在渠道开发策略上,应积极开发有实力的终端渠道,抓住关键区域、重点客户,以点带面、稳步推进,逐步打开局面、促进整体,不断扩大市场。在产品策略上,坚持开展高密度的用户访谈、用户座谈、用户体验、产品巡展、产品试用、产品促销等策略性的长期投入和突破期待。  第二、优化发展手段  发展能力、具体手段的核心是具有解决复杂问题潜能和办法。需要洞察未来,能够把握问题的原因和实质,有效管控、针对制定解决问题的方案、路径。国内绩优农机渠道相对缺少,较多渠道需要尽快提高自主发展能力和自主发展手段。  一是提高自主发展能力。缺乏自主发展能力,再好的发展目标也是空谈。加强自主发展能力已经成为渠道健康发展的首要任务。提高精确预测能力。动态掌握国家惠农政策、区域种植特点和扶持方向、用户经营收益、用户购买能力和现实需求等因素,结合往年需求和大数据,研究有利因素和不利因素,提出相对准确的预测预案,指导全面的经营目标。提高精细布局能力。运用自身经销资源,努力把对手的弱点升级成自己的强点。实施市场、产品、用户多维度组合,培养自身销售优势,遏制竞争对手的模仿和对抗。提高精准销售能力。构筑敏捷化销售模式,实施一机一艺、一村一户等精准化宣传、促销和销售,培养渠道差异化优势。在竞争对手相对弱势的市场夺得先机。规划更合理的产品组合,满足不同梯队用户需求。  二是建立自主发展手段。贴近市场一线。开展动商模式,创新线上线下营销模式,实施走出去和请进来相结合,打通用户和卖场的最后“一公里”。贴近用户需要。深入田间地头实施多密度的座谈会、体验会、现场走访、市场探测等了解用户对产品的看法和改进意见,及时抓住市场需求并满足用户需求,全面传递企业形象和产品价值。贴近新兴产业。密切跟踪家庭农场、农机合作社、农产品标准化生产示范区、无公害农产品示范基地、示范农场、出口产品及原料基地等建设,加强业务推广和公关,培养新的销售客户。  第三、强化发展路径  审时度势、因势利导,农机渠道需要紧跟农机产业结构调整步伐,创新发展思维、增添发展路径、强化发展新动力。  一是加强渠道管控。部分农机渠道组织管理、分工定位、利益协调等机制还不健全,积极性和创新潜能没有充分发挥,创新资源配置效率不高,渠道管控有待进一步加强。针对不同类型的市场、用户类别,实施不同的精耕策略。实施动商销售,实施全程标准化销售和管理,做好资金统筹、进货管理、现款销售、促销策略等的最优组合。依据市场状况,对标竞争对手,理性分析市场与产品的运营状态,查找渠道存在的问题,进行针对性的改进。  二是加强人才建设,推动营销创新。企业发展的越慢,越容易发生人才踩踏现象。全面避免稀缺性、创新性高端营销人才尚未英雄便已迟暮现象,甚至成为竞争对手的高端人力资源。打破制度围墙、拆除人情栅栏,善待、启用优秀人才是忠诚企业、创新发展的无限要求。农机渠道迫切充分利用全球人才流动的时机,储备行业领军人物、高端优秀人才,加快建设一支高水平渠道管理队伍,胜任未来竞争刚需。持续优化人才结构、提升人才质量,培养矢量性、竞争性人才。完善竞聘监控,实施竞争导向。重赏之下,必有勇夫。抓紧完善人才政策,建立健全以工作质量、贡献、薪酬多位一体的绩效体系。  三是加强营销创新。实践验证,“互联网+动商+”开创了宽领域、多渠道、全价值、可持续的营销业态创新,重塑了营销新模式,为渠道的转型升级带来了新机遇。农机渠道应加快电子商务对农机产品营销业务的全覆盖,支持电子支付、物流、大数据共享等发展,进一步促进电子商务的业态创新。运用动商管理手段,更快一拍运用互联网、物联网等新技术、新手段,实现经销渠道的“在线化”,加快线上线下营销互动创新。农机企业要积极推动上下游环节全面对接、相互融合,引导带动相关调研机构、研发组织、供应链企业、主机企业、经销渠道、终端客户等实现互动化和一体化发展,创立、创新、创造出新的业态、商业模式。  水因地而制流,兵因敌而制胜。农机渠道作为连接企业、用户的发展通道,承载着更多的发展重任,一定程度上推动着产业的发展。面对新业态下发展任务和目标,农机企业、经销渠道双向选择力度加大,发展的过慢或停止发展,就可能被迫进入竞争旋涡、造成被动。  要实现发展必须坚持创新驱动、问题导向和目标导向,建立与农机企业协同的价值导向、重构竞争业态和商业模式,立足全程机械化作业下的用户需求、农业装备全生命周期价值链,主动创新、全力突破、促进发展,实现新的渠道发展突破。【打印】 【关闭】

实施战略布局、追求战役领先、争取战术突破,根据不同市场区域、竞争层次和产品类型,分解目标任务,以完成年度目标为核心,做到“旺季取量,淡季取势”,争取长期的战略优势。

我国农机渠道建设不断加强、完善渠道网络,健全销售体系,推动市场营销工作得到了较快发展。农机营销渠道已成为推动企业发展、传递产品价值、满足市场需求的有效载体。

一是提高自主发展能力。缺乏自主发展能力,再好的发展目标也是空谈。加强自主发展能力已经成为渠道健康发展的首要任务。提高精确预测能力。动态掌握国家惠农政策、区域种植特点和扶持方向、用户经营收益、用户购买能力和现实需求等因素,结合往年需求和大数据,研究有利因素和不利因素,提出相对准确的预测预案,指导全面的经营目标。提高精细布局能力。运用自身经销资源,努力把对手的弱点升级成自己的强点。实施市场、产品、用户多维度组合,培养自身销售优势,遏制竞争对手的模仿和对抗。提高精准销售能力。构筑敏捷化销售模式,实施一机一艺、一村一户等精准化宣传、促销和销售,培养渠道差异化优势。在竞争对手相对弱势的市场夺得先机。规划更合理的产品组合,满足不同梯队用户需求。

www.32689.com,随着区域种植结构调整、农机产品换代升级、农机市场增速调整的有序推进,农机渠道转型要求加快,需要面对存量市场、专营发展、精细化管理等资源、能力和创新的全面突破。

一是传统模式受到较大冲击。传统渠道等客上门、售货盈利的时代已经过去,传统渠道利润逐步回归到合理空间。在销售模式升级、转移和传统主流渠道不断被优化、整合的状态下,渠道明显呈现多元化、分级化、网格化特点。

四、持续推动渠道建设再上新台阶

二是市场开拓困难增加。部分农机经销商为计划经济条件下衍生的个体经营户。缺乏相应的竞争思维和创新手段,对强化市场的过程管理、动态管理与精耕细作投入和手段缺失。对于卖场看车客户减少、意向客户流失的具体原因缺乏深入分析,销售难度加大。面对市场转型,发展面临多重困境。

优化渠道发展路径。发展企业与经销商协同优势,全面加强营销体系建设、全面优化营销团队能力、全面提升整体营销能力。一是营销体系保证。建立产供销、人财物、责权利相互融通、同步促进、协同发展。优势互补、短板提升、协同推进,凝聚企业整体资源,提高市场响应和竞争能力。健全制度、完善流程,固化管理经验、优化成长模式,树立营销管理持续提升的全面优势。坚持端到端、跟到跟推进,构建全新竞争链。二是能力协同推进。对内提高团队市场管理能力、执行能力,加强渠道的开拓与渠道的管控;对经销商着重培育发展机制,完善市场分析、终端拦截和客户关系维护职能,建立健全零销状态下的动商、行销及大客户重点管理,全面提升经销商的经营能力。三是推行主动管理。由终端申报管理向终端服务管理转变,依据市场变化和竞争对手表现,对经销渠道管理进行前期介入、过程参与、共同谋划,提高渠道管理敏捷度和高效性。沉入终端、乡镇拦截,提高终端管理水平。主动服务、动态监控,确保渠道间不重叠、不冲突、有边界、相交融。

农机市场

渠道绩效促进协同发展。农机渠道作为生产、销售和市场、用户价值链环节的重要“通道”,在自身发展绩效提高的同时,促进了价值链协同环节的共同发展。一是不断续写农耕文明。正是在农机渠道的作用下,我国一代代农机产品走向田间、服务农业,由“锄头、镰刀、扁担、耕牛”组成的耕作方式,转变为耕种管收一体化机械作业的模式,创新、构筑了新的农耕文明。农民不再“面朝黄土背朝天,弯腰弓背几千年”,耕作环境得到全面改善。二是持续优化农机作业水平。农机工业越来越强,能够用现代工业装备农业,大中型、中高端、复合型农业机械销售得到全面发展,逐步提高了重要农时、重点作物、关键生产环节的农业机械化作业水平。全面提高抗拒自然灾害能力,有力保障了农业的抢收抢种、丰产丰收。三是有力促进“三农”发展。在购机补贴政策的推动下经过10多年的发展,我国“三农”建设取得显著地成效。农作物耕种收综合机械化率达到63%,超过“十二五”规划目标3个百分点,为巩固农业农村经济发展好形势提供了有效保障。2016年我国粮食总产量达到6.16亿吨,继续保持历史高位状态,有力保障了我国粮食战略安全。

三是加强营销创新。实践验证,“互联网+动商+”开创了宽领域、多渠道、全价值、可持续的营销业态创新,重塑了营销新模式,为渠道的转型升级带来了新机遇。农机渠道应加快电子商务对农机产品营销业务的全覆盖,支持电子支付、物流、大数据共享等发展,进一步促进电子商务的业态创新。运用动商管理手段,更快一拍运用互联网、物联网等新技术、新手段,实现经销渠道的“在线化”,加快线上线下营销互动创新。农机企业要积极推动上下游环节全面对接、相互融合,引导带动相关调研机构、研发组织、供应链企业、主机企业、经销渠道、终端客户等实现互动化和一体化发展,创立、创新、创造出新的业态、商业模式。

能力需要提高。农机渠道亟待提升发展能力,阶段性发展、目标式提升,实现能力协同是发展中面临的突破因素。一是获取客户的能力需要提高。用户需求是企业市场营销的基础。农机渠道拥有先发的客户管理优势,需要有序改变客户走访用户不足、产品体验缺少、终端拦截能力薄弱的现象,扩大影响辐射,推动目标实现。二是把握机遇的能力仍要加强。避免被动适应环境,出现路径迷失。主动出击、把握机遇,根据区域政府扶持重点,种植模式转变带来的农机农艺变化,从全程机械化发展的重点方向、薄弱环节寻找自身的定位。三是适用环境的能力有待突破。实现经营指标,面对多种压力。需要进一步提高适应环境的能力,对竞争格局的把握更加精准、精细,推进精准策略的实施。

第三、强化发展路径

明晰渠道发展目标。顺应内外部环境趋势,优化、配置资源,提升、盘活能力,形成战略、战役、战术承接,目标、路径、方法互补的模式和平台。一是战略定位清晰。承接发展战略,形成渠道战略,构筑中长期发展战略、年度业务计划、季度分解目标相互延续、支撑和协同的格局。构筑全价值链、产业链、营销链协同发展体系,落实产业地图坐标、市场格局定位、客户周期维护,确立阶段性做强做大、做专做精目标。二是策略合同推进。策略强化双赢策略,摒弃零和思维,与经销商共同成长、发展。根据不同区域、不同渠道的发展目标,实行并行管理、先发统筹、一体推动。支撑渠道坚持强、大兼备,以强促大、大强互补,全面提升市场占有率;发展渠道实行专、精同步,以专促精、专精一体,培育差异化优势。细化竞争方式、发展路径、支撑载体,确立敏捷高效经销商管理架构、店面建设标准,落实销售任务,传递企业价值。三是载体具体可行。扶持非专营向专营转变,实现旗舰店、品牌店、专营店多系列支撑。通过价值杠杆和政策调节,强化企业营销团队、经销商由坐商向动商转变、由重销量向重能力转变、由重短期业绩向重管理转变,全面提升渠道中长期经营能力。

一是加强渠道管控。部分农机渠道组织管理、分工定位、利益协调等机制还不健全,积极性和创新潜能没有充分发挥,创新资源配置效率不高,渠道管控有待进一步加强。针对不同类型的市场、用户类别,实施不同的精耕策略。实施动商销售,实施全程标准化销售和管理,做好资金统筹、进货管理、现款销售、促销策略等的最优组合。依据市场状况,对标竞争对手,理性分析市场与产品的运营状态,查找渠道存在的问题,进行针对性的改进。

创新手段不足。市场竞争不主动就被动,摒弃粗放方式、追求科学发展,坚持创新手段是发展中面临的重点课题。一是坐商向动商转型不快。部分农机渠道还没有成为动商。不改变坐商现象将会局限于传统的、被动的营销方式,缺乏主动市场分析、用户研究、终端拦截等市场意识和竞争行为,不掌握市场趋势、产品导向和用户需求,市场响应能力和销售水平就会降低,只能等客上门,造成经营被动。二是卖场向市场转变缓慢。主要标志是注重卖场宣传,忽视市场拓展。一方面在客户座谈、产品演示会、产品巡展、工厂体验等缺乏相应的投入;在农机合作社、家庭农场、种粮大户以及示范园建设、二手车业务等需求探测、拦截、满足方面缺乏相应的竞争举措。另一方面产品销售没有融入“三农”全产业生态圈、农业产业的全程、全周期农业装备一体化解决方案需求。三是线下向线上力度不足。注重传统的营销模式,市场营销缺乏信息化、网络化管理,对电商模式、微信、微博等新营销模式的研究和应用不足,难以实现线上线下的并重互补,短期内难以实现新的销售模式升级。

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